Sehr geehrter Herr Gadola, in diesem Jahr haben Sie eine umfassende berufliche Neuorientierung vorgenommen und werden Profi-Verwaltungsrat. Wie und warum kamen Sie zu diesem Entschluss?
Mein Ziel war es niemals „Profi-Verwaltungsrat“ zu werden. Vor rund zwei Jahren, fasste ich den Entscheid, Ende 2019 meine CEO-Position bei Straumann abzugeben. Nach sieben Jahren mich neu zu orientieren und Platz zu machen fuer jemanden mit neuen Ideen war meine Absicht. Es ist gut für ein Unternehmen, dass nach einem gewissen Zeitabschnitt frischer Wind hereinkommt. Vor zwei Jahren ahnte ich noch in keiner Weise, dass mir innert so kurzer Zeit interessante Verwaltungsratsmandate offenstehen würden. Im Zeitpunkt der Entschlussfassung verfügte ich über die VR-Mandate von Calida und MCH, letzteres habe ich kürzlich abgegeben. Nach der Bekanntgabe der CEO-Nachfolgeregelung am 15. Januar 2019 kamen dann diverse Anfragen auf mich zu. Dazu gehörten u.a. auch DKSH und Medacta.
Von welcher Intensität war bzw. ist Ihr Amt als CEO von Straumann und wie arbeiten Sie mit dem Verwaltungsrat zusammen?
Die Intensität ist ein relativer Begriff. Intensiv ist die Position, weil man sich rund um die Uhr gedanklich mit dem Geschäft von Straumann auseinandersetzt. Ich versuche zwar, etwas zurückzuschrauben. Mein privates Umfeld schätzt es wenig, wenn ich dauernd auf das Handy schaue und regelmässig meine E-Mails checke. Intensiv ist es folglich im Kopf – man trägt immer Fragen mit sich herum. Mit dem Verwaltungsrat von Straumann arbeite ich sehr eng zusammen. Einen häufigen und sehr positiven Austausch habe ich mit dem VR-Präsidenten Gilbert Achermann. Unser Verwaltungsrat tagt sechs Mal pro Jahr, dazu kommen noch die Sitzungen der einzelnen Committees. An den VR-Sitzungen bin ich immer anwesend. Es existiert allerdings immer einen „Private Part“, an welchem ausschliesslich der Verwaltungsrat zu welchem ich ja nicht zähle dabei ist.
Wie sind Sie persönlich als CEO in Rechtsfragen, wie z.B. regulatorische Aspekte oder Rechtsstreitigkeiten, von Straumann involviert?
Im regulatorischen Bereich ist es für mich wichtig zu wissen, in welchen Märkten noch keine Zulassungen von einzelnen Straumann-Produkten existieren und wann diese kommen. Das hat ja direkte Auswirkungen auf das Geschäft. Straumann ist sehr stark in Wachstumsmärkten tätig, in welchen die regulatorischen Hürden recht hoch sind. Zu erwähnen sind u.a. China, Russland oder Brasilien. Weiter komme ich ins Spiel, wenn es um materielle finanzielle Fragen geht, wie z.B. kürzlich beim ClearCorrect-Align Technologie-Vergleich, einem Patentstreit (siehe auch unten).
Am 28. März 2019 wurde bekannt, dass ClearCorrect, eine Konzerngesellschaft der Straumann Group, einen langjährigen Patentstreit mit Align Technology durch einen Vergleich beendet hat. Wie viel CEO-Arbeit von Ihnen steckte darin? Wie waren Sie als CEO in die Akquisition von ClearCorrect involviert?
Bei diesem Vergleich, wie wir am 28. März 2019 bereits öffentlich kommuniziert haben, liegt die finanzielle Bandbreite der von Straumann zu leistenden Zahlung im Bereich von USD 35 bis 51 Mio. Wegen der finanziellen Wesentlichkeit und der Auswirkungen auf das Jahresergebnis war bzw. bin ich noch immer stark in diese Angelegenheit involviert. Bei den Vergleichsverhandlungen arbeitete ich eng mit und gab die Business-Positionen durch. Im Zentrum stand zu Beginn die Vergleichssumme. Der grösste Teil der durch Straumann zu bezahlenden Vergleichssumme kann aus dem Escrow-Account der Akquisition von ClearCorrect bedient werden. Das Thema der möglichen Patentstreitigkeit tauchte bei der Due Diligence des Unternehmenskaufs bereits auf und wurde entsprechend in der juristischen Dokumentation abgebildet. Der Vergleich ist aber auch dahingehend spannend, dass die Option zum Abschluss eines Distributionsvertrages mit Align Technologies besteht, von welchem auch bei der Vergleichssumme der Betrag von USD 16 Mio. abhängt. In die Ausgestaltung dieses möglichen Distributionsvertrages bin ich wiederum stark involviert, es geht dabei um Business-Themen wie die Transferpreise, Marktgebiete, Kundensegmente oder Kundendaten.
Bei Akquisitionen von Straumann, das gilt auch für die Akquisition von ClearCorrect, prüfe ich das SPA selber nicht im Detail. Ich fokussiere mich auf das Term Sheet mit den geschäftsrelevanten Punkten. Bei juristischen Fragen, wie etwa Reps & Warranties, überlasse ich die Beurteilung unserer Rechtsabteilung. Wir verfügen über eine enge und sehr gute Zusammenarbeit. Ich vertraue hier dem General Counsel Dr. Andreas Meier, der auch für das Business Development und die Unternehmenskommunikation zuständig ist voll und ganz. Vertrauen ist auch ein starker Pfeiler unserer Unternehmenskultur.
Was halten Sie grundsätzlich von Anwälten?
Ich hatte das Privileg mit ausgesprochen guten Anwälten zusammenzuarbeiten und habe eine hohe Meinung was diesen Berufsstandbetrifft. Es gibt verschiedene Arten von Anwälten. Es gibt solche, die auf der fachlichen Seite sehr stark sind. Was ich sehr schätze ist, wenn ein Anwalt zudem ein gewisses Interesse für das Geschäft entwickelt und juristisches Wissen mit dem „Business Mind“ kombinieren kann. Das ist im Inhouse-Legal-Bereich absolut wesentlich. Unser General Counsel, Andreas Meier, kennt unser Geschäft wirklich gut. Privat habe ich noch nie wirklich einen Anwalt gebraucht und ich hoffe, dass dies auch so bleiben wird.
Gehen wir weiter zur CEO-Nachfolgeregelung bei Straumann, welche ja bis zur offiziellen Verkündung geheim gehalten werden konnte. Wann informierten Sie den Verwaltungsrat über Ihren Wechselwunsch und wie lief die Nachfolgersuche genau ab?
Ich teilte meinen Wunsch, die CEO-Position Ende 2019 abzugeben, vor rund zwei Jahren unserem VR-Präsidenten Gilbert Achermann mit. Danach wurde im Verwaltungsrat ein professioneller Prozess der Nachfolgersuche eingeleitet. Der Zeitrahmen umfasste in etwa zwei Jahre, ein Jahr für die Nachfolger-Evaluation und ein Jahr für die Nachfolgeregelung selber („Transition Phase“). Involviert waren der VR-Präsident und das Nomination Committee. Der Nachfolger wurde intern gesucht mit Ergänzung durch einen externen Benchmark. Wir haben es, was für die Unternehmenskultur von Straumann spricht, geschafft, die CEO-Nachfolgeregelung bis zur offiziellen Verkündung geheim zu halten. Als der Entscheid zugunsten von Guillaume Daniellot fiel, haben wir dies sofort – auch wegen der börsenrechtlichen Ad-Hoc-Publikationsregeln – am 15. Januar 2019 öffentlich kommuniziert.
Wie läuft die Vorbereitung der Stabsübergabe bei Straumann an Guillaume Daniellot ab, insbesondere seine Einarbeitung in die CEO-Position?
Die ersten sechs Monate des Jahres 2019 übergibt Guillaume Daniellot, der das Geschäft von Straumann in Nordamerika (USA, Kanada) leitet und mithin rund einen Viertel des Umsatzes verantwortet, seine Position an seinen Nachfolger. Dazu absolviert er ein Weiterbildungsprogramm. Im zweiten Semester dieses Jahres wird Guillaume Daniellot im Rahmen der „Transition Phase“ intensiv mit mir zusammenarbeiten. Wir gehen u.a. auch zusammen auf Roadshows zu Investoren. Und er wird anfangen, enger mit dem Verwaltungsrat zusammen zu arbeiten. Ab dem 1. Januar 2020 wird Guillaume dann das Amt des CEOs der Straumann Gruppe übernehmen. Die Verantwortung für das Geschäftsjahr 2019 trage hingegen ich. Auch werde ich dieses Geschäftsjahr an der nächsten GV noch vertreten.
Bei Calida waren Sie bereits VR-Vizepräsident. Wie kam es dort zur Wahl zum VR-Präsidenten?
Hier war die Altersstruktur bzw. die Altersguillotine im Verwaltungsrat ausschlaggebend. Der VR-Präsident sowie weitere Mitglieder mussten altershalber zurücktreten. Es lag mithin – aus Gründen der Stabilität im Verwaltungsrat – dann auf der Hand, mich als Vizepräsidenten für das Präsidium anzufragen.
Was können Sie uns über Ihre Wahl in den VR von Mettler Toledo erzählen?
Das Unternehmen gehört zum Medtech-Sektor. Zudem ist es in den USA börsenkotiert und bilanziert nach US-GAAP, was auch ein interessanter Aspekt ist. Mettler Toledo ist, wie Straumann, eine starke globale Marke und im Direktvertrieb tätig. Das Unternehmen verfügt über einen äusserst professionellen Verwaltungsrat unter der Leitung von VR-Präsident Robert F. Spoerry. Von Herrn Spoerry kann ich selber sicher noch sehr viel lernen.
Beim Tessiner Med-Tech-Unternehmen Medacta welches kuerzlich an die Börse gegangen ist sollen Sie ab 2020 in den Verwaltungsrat eintreten. Was können Sie uns über Medacta verraten, ein Unternehmen, welches vielen Leserinnen und Lesern nicht näher bekannt sein dürfte? Sind Sie auch in die Begleitung des IPO-Prozesses von Medacta involviert gewesen?
Bei Medacta handelt es sich ebenfalls um ein Medtech-Unternehmen, welches im Jahr 1998 gegründet wurde und sehr stark im Hüft- und Knie Orthopädie-Bereich ist. Das Markenzeichen des Unternehmens ist der Fokus auf minimalinvasive chirurgische Eingriffe. Es handelt sich um ein Unternehmen, welches erst seit kurzem börsenkotiert ist. Die Weiterentwicklung und Professionalisierung steht im Vordergrund. Ich war bisher noch nicht bei Medacta involviert, auch nicht als Business Angel oder Investor. Die Chemie mit der Gründer- bzw. Eigentümerfamilie stimmt. Ich bin es mir ja gewohnt, im Umfeld von Unternehmen mit einem starken Familienaktionariat tätig zu sein. Auch dieses VR-Mandat ergab sich erst Anfang dieses Jahres und war überhaupt nicht auf meinem Radar.
Grösseres Aufsehen erregte Ihre geplante Wahl zum VR-Präsidenten von DKSH. Wie kam es dazu?
Die Anfrage kam nach der Ankündigung der CEO-Nachfolgeregelung bei Straumann. Das VR-Präsidium von DKSH ist eine sehr reizvolle und mit Sicherheit keine einfache Aufgabe. Dort kann ich auch meine Erfahrungen in Asien sowie im Konsumgüter- und Medtech-Bereich einbringen. Die Anfrage für dieses Mandat kam Anfang dieses Jahres über einen Headhunter. Der Prozess lief sehr professionell und strukturiert ab. Zunächst fand ein Meeting mit dem Nomination Committee statt. Anschliessend folgten „Two-to-Ones“ mit Mitgliedern des Verwaltungsrats sowie auch ein Gespräch mit dem CEO Stefan Butz. Es ist wichtig, dass die Chemie zwischen VR-Präsident und CEO stimmt. Den Abschluss bildete ein Gespräch mit Adrian Keller. Der Entscheid basierte auf einem stufenweisen Prozess.
Gibt es einen strukturierten Einarbeitungsprozess für Ihr VR-Präsidium bei DKSH?
Ich werde erst auf den 1. Januar 2020 in den Verwaltungsrat eintreten und dann im Frühling 2020 an der ordentlichen GV zur Wahl zum VR-Präsidenten vorgeschlagen werden. Es besteht also genügend Zeit für die Einarbeitung. Ich nehme bereits jetzt als Gast an den VR-Sitzungen von DKSH teil. Treffen mit dem CEO finden ebenfalls statt. Weiter werde ich versuchen Termine mit DKSH mit meinen Straumann-Geschäftsreisen nach Asien zu kombinieren. Demnächst reise ich nach Japan. Mehr als 90% des Geschäfts von DKSH findet in Asien statt.
Bei DKSH existieren, wie auch bei Straumann, Calida oder Medacta, starke Familienaktionäre. Liegt Ihnen diese Konstellation besonders?
Ich verfüge über langjährige Erfahrung in Unternehmen mit einem starken Familienaktionariat und habe sicher auch ein gewisses Faible dafür. In der Vergangenheit arbeitete ich auch bei Hilti und Hero. Der wesentliche Unterschied zwischen „reinen“ Publikumsgesellschaften und Publikumsgesellschaften mit starkem Familienaktionariat ist, dass bei Unternehmen mit Familienaktionariat ein längerfristiges Denken im Unternehmen verankert ist. Es ist nicht so entscheidend, ob der Aktienkurs in einem Quartal um 10% steigt oder sinkt. Wesentlich ist die mittel- bis langfristige nachhaltige Ausrichtung. Wenn man an diese Ausrichtung glaubt und diese richtig ist, so folgt der Aktienkurs auch. Voraussetzung ist aber, dass die Familie langfristig und unternehmerisch denkt und auch geeint auftritt.
Erwarteten die DKSH-Eigentümerfamilien von Ihnen auch eine Verfünffachung des Aktienkurses?
Das Geschäft eines Unternehmens führen der CEO und die Geschäftsleitung. Der Verwaltungsrat ist u.a. „Sparring-Partner“ der Geschäftsleitung und gibt Input, wenn es um Strategie und wichtige Entscheidungen geht. Dies entspricht auch den rechtlichen Rahmenbedingungen. Dabei handelt es sich um eine andere Ausgangslage als bei Straumann, wo ich das Geschäft operativ führe und verantworte. Diesen Unterschied muss ich mir selber auch immer wieder vergegenwärtigen. Die Verfünffachung ist kaum die Erwartung, aber jeder Aktionär dürfte sich über die Entwicklung des Aktienkurses in die richtige Richtung freuen.
Das Motto von DKSH lautet „Think Asia. Think DKSH.“ Werden Sie ab 2020 also viel in Asien verbringen, einer Region, die Sie schon aus Ihrer Panalpina-Zeit bestens kennen?
Ich rechne damit, dass ich 80 bis 90 Tage pro Jahr für DKSH tätig sein werde. Einen grossen Teil dieser Zeit werde ich in Asien verbringen – denn dort wird das Geschäft des Unternehmens entwickelt. Während meiner Zeit bei Panalpina verantwortete ich die Region Asia Pacific, von Indien bis nach Neuseeland. Bei Straumann ist Asien ein wichtiger Markt und Wachstumstreiber. Rund ein Jahr lebte ich in Singapur.
Wie beurteilen Sie die künftige Entwicklung in Asien, welche Auswirkungen wird die neue chinesische Seidenstrasse auf den Kontinent haben?
Das Projekt der chinesischen Seidenstrasse ist sehr interessant. Es zeigt, wie visionär die chinesische Regierung ist. Sie getraut sich, grosse Visionen in den Raum zu stellen. China definiert Sechs-Jahres-Pläne und hält diese rigoros ein. Davor darf und soll man Respekt haben. Entscheidend wird in Asien sein, welche Auswirkungen auf das Konsumverhalten der stark wachsende, neue Mittelstand haben wird. Bis jetzt profitierten Europa und die USA von einer starken Exportnachfrage zum Aufbau der chinesischen Infrastruktur. Irgendwann wird diese fertig gebaut sein. Die zentrale Frage wird sein, wie stark wir (Europa und USA) am innerasiatischen Konsum werden teilhaben können. Was man auch bereits erkennt, ist dass der innerasiatische Handel sehr stark wächst. Meines Erachtens ist DKSH hier sehr gut für die Zukunft aufgestellt, etwa im Konsumgüterbereich. Der Konsum sollte die nächste Welle des asiatischen Wachstums bilden. Man muss in der Zukunft näher am Kunden in Asien sein. Früher genügte es, nach Asien zu exportieren. Nun braucht es eine grössere Marktnähe.
Sie kennen bereits sowohl die Seite der Konzernleitung als auch des Verwaltungsrates. Bereiten Sie sich auf Ihre zukünftige Rolle als Profi-Verwaltungsrat und vor allem auch als zweifacher VR-Präsident fachlich besonders vor?
Im November dieses Jahres folge ich meiner Leidenschaft und werde am INSEAD das Certificate of Executive Coaching und Change Management Programm beginnen. Mich fasziniert der Bereich der Unternehmenskultur und des entsprechenden Change-Managements. Ich kann mir durchaus vorstellen, daraus ein unternehmerisches Geschäft aufzubauen. Dieser Gedanke hat mich auch motiviert, ab 2020 etwas anderes zu machen. Ich bin der Meinung, dass das Thema der Unternehmenskultur noch zu wenig auf dem Radar von Verwaltungsräten, CEOs und Key Executives ist. Die Kultur ist ein ganz wichtiger Treiber des Unternehmenserfolges und auch ein Alleinstellungsmerkmal, welches nicht einfach kopiert werden kann. Zu einem grossen Teil finden in diesem Bereich aber lediglich Lippenbekenntnisse statt. Ich kann gar nicht genug betonen, dass der Erfolg, den wir bei Straumann in den letzten Jahren gehabt haben, zu einem grossen Teil darauf zurückzuführen ist, dass wir über eine andere Unternehmenskultur verfügen als unsere Konkurrenten auf dem Markt.
Eine juristische Zusatzausbildung absolviere ich nicht. Den Ablauf einer Generalversammlung eines börsenkotierten Unternehmens habe ich schon unzählige Male mitbekommen. Selbstverständlich werde ich mich auf die Ämter auch im juristischen Bereich seriös vorbereiten. Ich hoffe, dass es niemals notwendig sein wird, Stichentscheide auszuüben. In den wichtigen Fragen sollten Verwaltungsräte eine möglichst grosse Einigkeit erzielen können.
Wie haben Sie die Zeitkapazitäten für die VR-Mandate kalkuliert?
Ein Jahr hat für mich 250 Arbeitstage. Für VR-Mandate habe ich 150 bis 180 Arbeitstage eingeplant. Im Falle einer Krise bei einem Unternehmen kann der Aufwand natürlich höher ausfallen als vorgesehen. In der übrigen Zeit befasse ich mich mit Dingen, welche ich bisher nicht machen konnte.
Erhielten Sie auch Anfragen von Private-Equity-Unternehmen, sei dies als Beirat oder für konkrete Buyouts von Unternehmen erhalten, etwa wie Georges Kern bei Breitling?
Nein, solche Anfragen erhielt ich bisher nicht.
Haben Sie sich mit Ihren VR-Mandaten endgültig von den exekutiven Ämtern verabschiedet oder halten Sie es wie James Bond – „sag niemals nie“?
Ich liebe James Bond Filme. Bond ist ein Jugendidol von mir. Ich halte es deshalb wie James Bond: „sag niemals nie“. You never know…
Stünden Sie als CEO oder VR-Präsident bei einer grösseren Schweizer Bank zur Verfügung (hier dürften ja bald Positionen frei werden und bei den Aktienkursen besteht durchaus auch „Luft nach oben“)?
Ich möchte mich nicht dem „Banken-Bashing“ anschliessen. Die Schweizer Banken leisten einen wichtigen Beitrag dazu, dass es unserem Land so gut geht. Das muss auch wieder ab und zu gesagt werden. Natürlich haben gewisse Banken und gewisse Personen aus der Chefetage in der Vergangenheit Fehler gemacht. Das passiert aber ebenso in anderen Industrien, etwa der Medtech-Branche. Ich habe in den letzten sieben Jahren auch zahlreiche Entscheide getroffen, welche nicht wirklich auf der zwölf lagen.
Wird Ihr Golf-Handicap von 22.3 als Profi-Verwaltungsrat sinken? Haben Sie ein konkretes Ziel, etwa ein Single-Handicap, in Asien hat es ja schöne Golfplätze?
Ich bin ein ziemlich untalentierter Golfer. Golf gehört nicht zu den Bereichen, in denen ich mich ,mit Ruhm bekleckern werde‘. Es wäre deshalb vergebliche Mühe, ein einstelliges Golf-Handicap anzustreben. Ich bin mit meinem jetzigen Handicap bereits sehr zufrieden. Das bedeutet aber nicht, dass ich nicht leidenschaftlich gerne Golf spiele.
Sehr geehrter Herr Gadola, wir danken Ihnen herzlich für dieses spannende Exklusivinterview.
